Empresas Familiares - Sucessão

Pesquisas demonstram que disputas entre parentes são responsáveis pelo fim de 65% das companhias familiares no Brasil e no Mundo. Porém empresas brasileiras e exteriores estão escapando a esse destino e se perpetuando através de gerações.
Assim o caminho para sair desta fatalidade é aproximar os mais novos do dia a dia da empresa. Em empresas como a francesa Hermes que atualmente está em sua sétima geração, os jovens começam a visitar as diversas unidades de negócio a partir dos dez anos de idade.
Uma alternativa muito utilizada é estabelecer critérios para a contratação de parentes. No grupo gaúcho de mídia RBS o neto do fundador fez MBA em Harvard e teve dois negócios próprios – uma distribuidora de doces em Porto Alegre e uma agência de publicidade em Nova York, antes de assumir a vice-presidência da empresa.
Outras empresas utilizam-se do expediente de estimular os herdeiros a ganhar experiência em outros negócios. Isso aconteceu com a rede de serviços de São Paulo, a DPaschoal que montou um negócio completamente diferente do seu – uma academia de ginástica – para que descendentes da terceira geração aprendessem gestão na prática. Quando seus membros já estavam prontos para ocupar tanto o conselho de administração como a assembléia de acionistas, a academia foi vendida.
Criar um plano de sucessão para acionistas também é prática recomendada. O grupo mineiro Algar, foi dividido em três holdings para abrigar os três núcleos da família Garcia. As sucessões acontecem sempre dentro das holdings e são feitas cedo – os quarenta integrantes da quarta geração, hoje na idade dos trinta anos, já estão começando a receber suas ações. Fazendo com que se evite disputas pela herança de seus pais.
Uma alternativa interessante e que vem dando muito certo é a de contratar um diretor de relações com a família. Isso aconteceu na americana Brown-Forman, fundada em 1870, fabricante do uísque Jack Daniel’s onde o papel desse profissional é lidar com os familiares – a ele cabe desde organizar cursos para esse pessoal até contratar estagiários para a empresa entre os jovens herdeiros.
No mais é focar as decisões no longo prazo, pelo menos, vinte anos a frente; manter a cultura familiar de qualidade mesmo com a empresa em expansão; para algum membro da família ocupar algum tipo de cargo deve-se estabelecer requisitos como para qualquer outro candidato como ter experiências em outras companhias e conhecimento profundo do setor.